敏捷项目管理

敏捷项目管理声称要摆脱繁冗的流程制度文档，但是对于关键的项目文档，比如需求规格说明书等等，也是要求必须具备的。所以，敏捷项目管理的项目流程制度上的管理可以看作是对一套完善的项目管理流程制度的裁剪，只不过这个裁剪的尺度比较大，从而也对敏捷项目团队成员的适应性，自主性提出了较高的要求。具体的敏捷方法在每个迭代周期中都存在立会制度，燃尽图、看板监控、计划发布等，这些和PMBOK中对项目生命周期的五个过程组启动、规划、执行、监控和收尾的定义没有冲突矛盾，实际上敏捷项目管理的这些措施可以看作是PMBOK项目生命期五个过程组执行的微缩版，区别在于敏捷项目管理的迭代周期，时间很短，在去执行过程中裁剪了很多规范正式的项目管理流程制度。一个项目管理者如果具备的项目管理能力，那么他首先应该精通项目管理建设金字塔的底层建设，只有系统掌握了项目管理体系理论，结合工作经验，项目管理者才能逐步提炼出对于软技巧的总结，从而进行更符合实际情况的应用，才能做到有的放矢，没有系统知识体系的积累奠基，所谓的软技巧，旧物无本之木，无源之水，因此，作为敏捷项目的项目管理者，学习掌握专业的项目管理知识体系是十分必要的。企业对“成功”是如何定义的?长期对软件项目进行“成功(或失败)”评级的斯坦希集团（StandishGroup）认为，如果一个项目能够“在计划的时间、预算内完成，并达到所有计划之内的预期特征和功能”，便称之为成功。但是，这个定义不是以创造价值为基础的，而是以各种条条框框为基础的。按照这样的定义，项目经理们就只能紧遵计划执行，而不会去应对任何突发的变化。相反，如果把客户价值和质量作为最终目标，那么计划就成了实现这些目标的手段，而非目标本身。计划设定的条条框框依然重要，依然指导着项目的执行，但是我们也应该清楚，计划并非圣旨那样尊不可违，而是具有一定的灵活性的；计划应该成为行动的指南，而不是紧箍咒。传统的项目负责人也罢，敏捷的项目负责人也罢，都会制定计划，而且会为之投入相当的时间。但是他们对待计划的态度截然不同。虽然他们都把计划当作底线，但是传统的项目负责人会按照这个底线，时不时对实际的结果试图“纠正”。在敏捷项目管理中，我们采用“调整性行为”来说明应该采纳的一些正确做法(其中之一便有可能是纠正计划本身)。

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